ანოტაცია. ეკონომიკის განვითარების დღევანდელ ეტაპზე ორგანიზაციათა საქმიანობის წარმატება დიდადაა განპირობებული ადამიანური რესურსების მართვის ხარისხზე. რაც უფრო წარმატებულად ხორციელდება იგი, მით უფრო მაღალია წარმოების ეკონომიკური ეფექტიანობა. ამ მხრივ საინტერესოა იაპონური კორპორაციების გამოცდილება. სწორედ მოცემულ პრობლემაზეა შესრულებული წინამდებარე სამეცნიერო სტატია. მასში განხილულია შემდეგი საკითხები: მომუშავეთა „სამუდამო დაქირავების“ იაპონური სისტემა და მისი გარდაქმნილი ფორმა, იაპონურ კორპორაციებში ადამიანური რესურსების მართვის ფილოსოფია, მისი პოლიტიკა და მეთოდები, ადამიანური რესურსების მართვის იაპონური მოდელის ძირითადი სტრატეგია, და ა. შ.

საკვანძო სიტყვები: ადამიანური რესურსების მართვა, „სამუდამო დაქირავების“ სისტემა, ადამიანური რესურსების მართვის იაპონური ფილოსოფია და პოლიტიკა, ადამიანური რესურსების მართვის იაპონური მოდელის სტრატეგია.

შესავალი

იაპონურ კორპორაციებში ადამიანური რესურსების მართვას განსაკუთრებული ყურადღება ექცევა. აქ მისი კონცეფცია ემყარება შრომის შიგა ბაზარს, რომლისთვისაც დამახასიათებელია მომუშავეთა ძირითადი ნაწილის ე. წ. მომუშავეთა „სამუდამო დაქირავების“ სისტემა, თუმცა ბოლო წლებში აღნიშნულმა სისტემამ განიცადა გარკვეული ცვლილება. ადამიანური რესურსების მართვის იაპონურ პარადიგმაში მოიაზრება: თანამშრომელთა უნარ-ჩვევების სრულყოფა და მოტივაციის გაუმჯობესება;  გუნდურ მუშაობაზე აქცენტის გადატანა;  ორგანიზაციული ერთიანობა და  კადრების დაბალი დენადობა;  დისციპლინა წარმოებაში და თანამშრომლობა ორგანიზაციის ხელმძღვანელობასა და რიგით პერსონალს შორის. 

თანამედროვე იაპონურ კორპორაციებში (კომპანიებში, ფირმებში და ა. შ.) ადამიანური რესურსების მართვის კოცეფცია ემყარება შრომის შიგა ბაზარს. მასში იგულისხმება, რომ ადმინისტრაცია მომუშავეებს ქირაობს შრომითი საქმიანობის მთელი პერიოდისთვის და მეურვეობს მათ პენსიაზე გასვლის შემდეგაც, თუმცა XX საუკუნის ბოლო წლებიდან დაიწყო „სამუდამო დაქირავების“ სისტემის რეფორმირება. მრავალმა კორპორაციამ, განსაკუთრებით მეცნიერებატევადი დარგებიდან, განახორციელა დაქირავების სისტემის გარდაქმნა. იგი ძირითადად გამოწვეული იყო იმით, რომ წარმოების დაჩქარებული ტექნოლოგიური განვითარების პირობებში მომუშავეთა დაქირავების მანამდე არსებული სისტემა ვერ უზრუნველყოფდა ძირითადი პერსონალის ოპტიმალურ რაოდენობასა და აუცილებელ სტრუქტურას. ამასთან ერთად, „სამუდამო დაქირავების“ სისტემა ამცირებდა მაღალპროფესიული სამუშაო ძალის მობილურობას და, შესაბამისად, აფერხებდა მის რაციონალურ განაწილებას კორპორაციებს შორის.

იაპონურ მომუშავეთა „სამუდამო დაქირავების“ გარდაქმნილი სისტემა მომგებიანია როგორც დამქირავებლებისთვის, ასევე, დაქირავებულთათვის. დაქირავებულთათვის იგი მომგებიანია იმიტომ, რომ მათ გარანტირებული აქვთ სამუშაო და იციან, რომ მათ აწყმოსა და მომავალზე ზრუნავს „თავისი“ საწარმო. ამით ისინი ამაყობენ და გრძნობენ დიდ პასუხისმგებლობას. ყოველივე ეს კი უზრუნველყოფს საწარმოში მაღალკვალიფიციური სამუშაო ძალის დამაგრებას და მათი შრომის მაღალ ეფექტიანობას.

ადამიანური რესურსების მართვის იაპონური ფილოსოფია ეყრდნობა შემდეგ პრინციპებს:  ყურადღება ადამიანურ რესურსებზე, პატერნალიზმი (კორპორაციებისა და კომპანიების დონეზე), მუშაობის ჯგუფური ხასიათი, კონსესუსის ძიებაში არაკლასობრივი მიდგომა.

ადამიანური რესურსების მართვის პოლიტიკისა და მეთოდების რეალიზაცია კორპორაციებში მოიცავს: 1) სასწავლო დაწესებულებებიდან თანამშრომელთა შერჩევას; 2)  ამა თუ იმ ამოცანის შესასრულებლად თანამშრომელთა მიღებისას კანდიდატთა სქესისა და პროფესიული მომზადების დონის გათვალისწინებას; 3) ორგანიზაციის თანამშრომელთა სისტემურ პროფესიულ მომზადებას; 4) ამა თუ იმ პოსტზე თანამშრომელთა დაწინაურების დახვეწილი სისტემის შექმნას; 5) თანამშრომელთა შრომის სამართლიან შეფასებას; 6) ხელფასზე სპეციალურ დანამატებს სტაჟის, სამუშაოს შესრულების ხარისხისა და ასაკის გათვალისწინებით; 7) დასაქმების გარანტიას; 8) მართვის პოლიტიკისა და მეთოდების ისეთნაირად გამოყენებას, რომ შესაძლებელი იყოს დაწინაურების ქცევითი მოდელების შექმნა; 9) თანამშრომელთა მაღალ მოტივაციასა და ორგანიზაციულ დარაზმულობას; 10) კორპორაციული დისციპლინის დაცვასა და ა. შ.

ადამიანური რესურსების მართვის იაპონური სტილის გასაანალიზებლად ითვალისწინებენ: ა) მის ფილოსოფიას;  ბ) სტრატეგიას; გ) პოლიტიკასა და პრაქტიკას; დ) მუშაობის საბოლოო შედეგებს.

იაპონურ ორგანიზაციულ ფილოსოფიაში მთავარი ყურადღება ექცევა ადამიანური რესურსების განვითარებას. თანამშრომელთა თავისი ორგანიზაციისადმი ერთგულების წახალისება კი ხდება ამ უკანასკნელის მიერ მათი (თანამშრომელთა) მფარველობით. იაპონური კომპანიები (კორპორაციები) მიისწრაფვის თანამშრომელთა შენარჩუნებისაკენ ხანგრძლივვადიანი დაქირავების სისტემის გამოყენებით. იაპონური კორპორაციების ძირითადი ინტერესი მიპყრობილია მათ (კორპორაციების) შინაგან ცხოვრებაზე, რომლის მთავარ დაინტერესებულ პირებად გვევლინებიან მენეჯერები და რიგითი თანამშრომლები.

ადამიანური რესურსების მართვის იაპონური მოდელის ძირითადი სტრატეგიაა შრომის ბაზრის შემოფარგვლა ძირითადად საწარმოთი. დიდ კორპორაციებში პერსონალის შერჩევა და სწავლება მიმდინარეობს საწარმოს შიგნით. ადამიანური რესურსების მართვის წესები უზრუნველყოფს სამუშაო ძალის უნიკალური ბაზრის შექმნას თვით ორგანიზაციის ფარგლებში. კორპორაცია (კომპანიები და ა. შ.) ცდილობს დამოუკიდებელი იყოს სხვა კოპორაციებისგან და ეწინააღმდეგება თავიანთი პერსონალის გარე ბაზარზე გადასვლას.

იაპონიაში შეიმჩნევა ტენდენცია, რომლის მიხედვითაც უპირატესობას ანიჭებენ ახალგაზრდა ადამიანების შერჩევას, რომლებსაც ახალდამთავრებული აქვთ სასწავლო დაწესებულებები, არ აქვთ მუშაობის საკმაო გამოცდილება, მაგრამ აქვთ უნარი_აითვისონ აუცილებელი პროფესიული უნარ-ჩვევები ორგანიზაციის ფარგლებში. ასეთ სწავლებაზე დანახარჯები, როგორც წესი, არ არის მაღალი.

იაპონურ კორპორაციებში ძირითადი ყურადღება ექცევა მომუშავეთა პროფესიულ განვითარებას არასამუშაო დროში, წარმოების პროცესისგან მოუწყვეტლად, როტაციას, მოწინავეთა დაწინაურებას და ა. შ. განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა მომუშავეთა საქმიანობის შეფასებას. იაპონური კორპორაციები მიისრაფვის მუშაობის ყოვლისმომცველი და ყოველმხრივი შეფასებისაკენ, რაც გულისხმობს შედარებით ხანგრძლივ პერიოდში დაკვირვებით მუშაობის შეფასებას, განსაკუთრებით, როცა საქმე ეხება ხელფასის მომატებასა და დაწინაურებას სხვა პოსტზე. ამასთან, დიდი ყურადღება ექცევა პრეტენდენტთა ასაკს, წარმოებრივ სტაჟს, განათლებას და სქესობრივ კუთვნილებას.

იაპონურ კომპანიებში განსაკუთრებულად ზრუნავენ თანამშრომელთა დასაქმების  გარანტიის უზრუნველსაყოფად. სათავო საწარმოებში საშუალო და უფროსი თაობის თანამშრომელთა შემცირებისას, არსებობს იმ ქალიშვილის საწარმოებსა და ფილიალებში გადაყვანის პრაქტიკა, რომლებიც ექვემდებარებიან სათავო ორგანიზაციას. დამკვიდრებული პრაქტიკის შესაბამისად, დასაქმების უფრო მეტი გარანტია აქვთ მამრობითი სქესის მმართველობით კადრებს.

იაპონური საწარმოებისთვის დამახასიათებელია სისტემატური ზეგანაკვეთური მუშაობა და შვებულების მცირე ხანგრძლივობა. იაპონური კორპორაციების თანამშრომლები, განსაკუთებით მამრობითი სქესის მმართველი კადრები ამჯობინებენ გავიდნენ ხანმოკლე შვებულებაში, რომ არ მოწყდნენ მდგრად წარმოებრივ სფეროში თავიანთ საქმიანობას ხანგრძლივი პერიოდით.

ადამიანური რესუსების მართვის იაპონურ პარადიგმაში  მოიაზრება: 1) თანამშრომელთა პროფესიული უნარ-ჩვევების სრულყოფა; 2) თანამშრომელთა მოტივაციის გაუმჯობესება;  3) გუნდურ მუშაობაზე აქცენტის გადატანა; 4) ორგა­ნიზაციული ერთიანობა; 5)  მდგრადი წარმოებრივი სფერო; 6) კადრების დაბალი დენადობა; 7)  დისციპლინა წარმოებაში; 8) ხელმძღვანელობასა და რიგით პერსო­ნალს შორის თანამშრომლობა. მოკლედ  ზოგიერთი მათგანის შესახებ:

იაპონიაში განსაკუთრებულ ყურადღებას აქცევენ კადრების მომზადებას. აქ ფართოდაა გავრცელებული მოსაზრება იმის შესახებ, რომ კადრების მომზადება საწარმოს გაძლიერების ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი საშუალებაა. აღსანიშნავია, რომ წარმოებრივი სწავლებისადმი იაპონური მიდგომა მნიშვნელოვნად განსხვავდება ანალოგიური მიდგომისაგან ამერიკულ და დასავლეთევროპულ კორპორაციებში. ამ ქვეყნების კორპორაციებში მომუშავე, როგორც წესი, წარმოებრივ სწავლებას გადის მხოლოდ იმ შემთხვევაში, როცა სხვა სამუშაოზე გადასვლასთან ან დაწინაურებასთან დაკავშირებით აუცილებელია ახალი შრომითი ჩვევების ათვისება. იაპონიის საწარმოებში კი ხდება ყველა დასაქმებულის (მაღალი თანამდებობის მქონე პირების ჩათვლით) მუდმივი სისტემატური სწავლება. იაპონიაში განსაკუთრებით მაღალ დონეზეა პერსონალის მომზადებისა და სწავლების ორგანიზაცია. კადრების მომზადების პროგრამები დიფერენცირებულია მომუშავეთა ისეთი კატეგორიების მიხედვით, როგორიცაა: ახლად მისაღები ახალგაზრდები, საკადრო მუშები, ინჟინერ-ტექნიკური მუშაკები, კანცელარიის მოსამსახურეები, ხელმძღვანელები და ა. შ. იაპონურ კორპორაციებში დიდი ყურადღება ექცევა, აგრეთვე, საშუალო რგოლის მმართველთა მომზადებას.  აქ, არსებული პრაქტიკის შესაბამისად, ახალი თანამშრომლები პროფესიულ  მომზადებას გადიან საწარმოში და ითვისებენ ახალ ტექნოლოგიასა და პროფესიულ ჩვევებს გამოცდილ  მუშაკთა  დახმარებით.

რაც  შეეხება  თანამშრომელთა  მოტივაციის გაუმჯობესებას, იგი განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, როცა სამუშაო საკმაოდ დამღლელი და უფერულია. სწორედ მოტივაციის ამაღლებაა ამა თუ იმ ორგანიზაციაში მუშაობის ეფექტიანობის ამაღლების ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ფაქტორი. იაპონურ საწარმოებში განსაკუთრებული ყურადღება ექცევა გუნდური მუშაობის პრაქტიკას. როგორც წესი, ორგანიზაციისთვის არჩევენ ისეთ თანამშრომლებს, რომელთაც უნარი აქვთ იმუშაონ გუნდში. თანამშრომელთა ამ უნარის უზრუნველსაყოფად არსებობს სპეციალური პროგრამებიც კი. ორგანიზაციულ ერთიანობაში კი  იაპონურ საწარმოებში იგულისხმება თანამშრომელთა ისეთნაირად აღზრდა, რომ ისინი ჩამოყალიბდნენ „კომპანიის ადამიანებად“, რომ ისინი კმაყოფილი იყვნენ თავიანთი მდგომარეობით. რაც შეეხება მდგრად წარმოებრივ გარემოს,  მასში იგულისხმება თანამშრომელთა მზადყოფნა, შეასრულონ საწარმოების ინტერესებიდან გამომდინარე, ორგანიზაციის ხელ­მძღვანელთა მოთხოვნები, თუნდაც იგი ეხებოდეს სამუშაო დროის ხანგრძლივობის გადიდებას, თავიანთი კოლეგის მიერ შესასრულებელი სამუშაოს შესრულებას და ა. შ.

იაპონურ საწარმოებში, კადრების „მუდმივი დაქირავების“ პრინციპიდან გამომდინარე, კადრების დაბალ დენადობაა. აქ მენეჯერის მოვალეობაა ხანგრძლივი დაქირავების მხარდაჭერა, ხოლო თანამშრომლის თვალსაზრისით, სხვა დამქირავებელთან გადასვლა უაღრესად ნეგატიური მოვლენაა. იაპონურ საწარმოებში დიდი ყურადღება ექცევა, აგრეთვე, წარმოებრივი დისციპლინის ამაღლებას, ხელმძღვანელებსა და რიგით მომუშავეებს შორის კეთილსასურველი ურთიერთობის არსებობას

ბოლო წლებში საკუთრივ იაპონიასა და მსოფლიოში მიმდინარე ისეთი ცვლილებები და პროცესები, როგორიცაა ეკონომიკური და ფინანსური კრიზისები, გლობალიზაციის პროცესები, კონკურენციული ბრძოლის გამძაფრება და ა. შ. განაპირობებს ადამიანური რესურსების მართვის იაპონურ მოდელში ცვლილებებს. გარდა ამისა, მასზე გავლენას ახდენს მოსახლეობის დემოგრაფიული დაბერების ფაქტორი, რამდენადაც ახალ თაობას სხვა ფასეულობები აქვთ. ამასთან ერთად იცვლება ქალის როლი წარმოებაში. ისინი სულ უფრო  მნიშვნელოვან როლს ასრულებენ როგორც  მომხმარებლები,  როგორც მწარმოებლები და როგორც საზოგადოების აქტიური ნაწილი. ყოველივე ამან აიძულა იაპონელი მეწარმეები_შეეტანათ ცვლილებები წარმოებრივ ურთიერთობათა ზოგიერთ მოდელში.

ინდუსტრიული და მმართველობითი გარდაქმნების განხორციელების ეტაპზე არის წინააღმდეგობები. მათ შორისაა ფულადი კომპესაციების გაცემის სისტემა, რომელიც ეფუძნება ისეთ მაჩვენებლებს, როგორიცაა ასაკი, სქესი, ნამსახურების ხანგრძლივობა და განათლება. ასეთი სისტემა თანდათანობით წარსულს ბარდება. ახლა  ხშირია  შემთხვევები, როცა შრომის ანაზღაურებისას მთავარი ყურადღება ექცევა კონკრეტული საქმიანობის შედეგებს.

სადღეისოდ იაპონური კორპორაციების დიდ ნაწილში ადამიანური რესურსების მართვისათვის ყველაზე დამახასიათებელია მათი დიდი ნაწილის უარი ტრადიციული „მუდმივი დაქირავების“ სისტემაზე და მისი შეცვლა დაქირავების უფრო მდგრადი და დახვეწილი ფორმებით. საქმე ისაა, რომ თანამედროვე ეკონომიკურ პირობებში „მუდმივი დაქირავების“ ტრადიციული სისტემა არარენტაბელურია საწარმოებისთვის, რამდენადაც იგი ხშირად აფერხებს საწარმოების ახალი, მაღალკვალიფიციური კადრებით  უზრუნველყოფას.  მიუხედავად ამისა, როგორც სპეციალური კვლევები აჩვენებს, ბოლო წლებშიაც მსხვილი კომპანიების უმეტესობაში (50 პროცენტზე მეტი) შენარჩუნებულია მომუშავეთა დაქირავების ტრადიციული მეთოდი. ამასთან, საწარმოში თითოეულ ახალმიღებულ მუშაკს შეუნარჩუნო მუდმივი დასაქმება ერთსა  და იმავე საწარმოში პენსიაში გასვლამდე,  სულ უფრო და უფრო ძნელი ხდება. შექმნილი რთული სიტუაციიდან გამოსასვლელად ცდილობენ დაქირავების ძველი სისტემის მოდერნიზებას. პრაქტიკაში გამოიყენება მისი შეცვლის ისეთი ვარიანტი, როგორიცაა მუდმივი დაქირავების ზღვრული ასაკის განსაზღვრა.

ახლანდელ პირობებში იაპონური ფირმების მიერ სამუშაო ძალის დაქირავების ფორმები შეიძლება დაიყოს ორ ჯგუფად: 1) დაქირავების ჩვეულებრივი ფორმა და  2) მუდმივი დაქირავების ფორმა. დაქირავების ჩვეულებრივი ფორმა, როგორც წესი, გამოიყენება წარმოების გაფართოების პირობებში. იგი ახალდასაქმებულს არ აძლევს ერთ საწარმოში მის პენსიაზე გასვლამდე მუდმივი მუშაობის გარანტიას. დაქირავების აღნიშნული ფორმა საშუალებას აძლევს ფირმას თავისუფლად და სწრაფად დაარეგულიროს დაქირავებული პერსონალის რაოდენობრივი და ხარისხობრივი შემადგენლობა. დაქირავების ამავე კატეგორიას მიეკუთვნება განმეორებითი ანუ მეორეული დაქირავება. მასში იგულისხმება წინათ გათავისუფლებული თანამშრომლის სამუშაოზე მიღება. ასეთ თანამშრომელს არ ეძლევა არავითარი გარანტია და არ მოიცავს რაიმე ვალდებულებას საწარმოს მხრიდან. ამასთან, განმეორებით მიღებულის ხელფასი შეიძლება იყოს შემცირებული, ხოლო მისი სამუშაოდან განთავისუფლება შეიძლება მოხდეს ნებისმიერ დროს.

ამავე ჯგუფში შედის დაქირავების ისეთი ფორმებიც, როგორიცაა: დროებით დასაქმება, არასრული დასაქმება, დამხმარე მუშების ხანმოკლე პერიოდით დაქირავება, სტუდენტებისა და პენსიონერების დასაქმება და ა. შ.

უკანასკნელ წლებში იაპონიაში განხორციელდა სერიოზული ცვლილებები ხელფასის ორგანიზაციის სფეროში. ზოგადად, იაპონიაში შრომის ანაზღაურების ორგანიზაცია ხორციელდება სატარიფო სისტემის მეშვეობით. ხელფასის სტრუქტურაში თავისი სიდიდით ყველაზე მნიშვნელოვანია შრომის სატარიფო ანაზღაურება და, უპირველეს ყოვლისა, სატარიფო სარგო. იგი იაპონიაში ცნობილია „ძირითადი ხელფასის სახელწოდებით“. მას იაპონიის კორპორაციებში შრომის სტიმულირების სისტემაში გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს. სხვადასხვა კორპორაციაში არსებული სხვადასხვა პირობებიდან და ამოცანებიდან გამომდინარე, არსებობს სატარიფო განაკვეთის შემდეგი სახეობები: განაკვეთი კვალიფიკაციისთვის, განაკვეთი სამსახურებრივ მოვალეობათა შესრულებისთვის, განაკვეთი სამსახურებრივ მოვალეობათა შეთავსებისთვის და სხვ. ამასთან, თითოეული მათგანი გამოიყენება როგორც დამოუკიდებლად, ასევე  შრომით განაკვეთებთან ერთად.

ძირითადი ხელფასის სიდიდე განისაზღვრება შემდეგი ოთხი მაჩვენებლის მიხედვით:  ასაკი, სტაჟი, პროფესიული  თანრიგი,  შრომის  შედეგიანობა. პირველი ორი მაჩვენებლით მიიღება ე. წ. „პირადი განაკვეთი“, მესამე და მეოთხეთი კი ე. წ. „ახალი შრომითი განაკვეთი“, რომელსაც სხვაგვარად უწოდებენ „განაკვეთს  კვალიფიკა­ციისთვის“.  ყოველივე ეს გამოიხატება ხელფასის შესაბამის სატარიფო ბადეში.  პირადი სატარიფო განაკვეთი, როგორც უკვე აღინიშნა, ორი ნაწილისაგან შედგება  –  პირველი განისაზღვრება მომუშავის ასაკით, ხოლო მეორე სტაჟით.  

დასკვნა

იაპონურ კომპანიებში ადამიანური რესურსების მართვის ფილოსოფიაში მთავარი ყურადღება ექცევა ადამიანური რესურსების განვითარებას. აქ განსაკუთრებულად ზრუნავენ თანამშრომელთა დასაქმების უზრუნველსაყოფად, რასაც ახერხებენ მომუშავეთა ძირითადი ნაწილის „სამუდამო დაქირავების“ სისტემის საშუალებით.  ბოლო წლებში ქვეყანასა და მსოფლიოში მიმდინარე ცვლილებებმა და პროცესებმა განაპირობა ცვლილებები ადამიანური რესურსების მართვის იაპონურ მოდელში.

ვფიქრობთ, ადამიანური რესურსების მართვის იაპონური გამოცდილების ცოდნას არა მარტო თეორიული, არამედ პრაქტიკული მნიშვნელობაც აქვს, გან­საკუთრებით სამინისტროებსა და ორგანიზაციებში მოცემულ პრობლემაზე მომუშავე სპეციალისტებისათვის ისეთი მნიშვნელოვანი საკითხების გადაწყვეტისას, როგორიცაა ამა თუ იმ თანამდებობაზე ორგანიზაციის თანამშრომელთა დაწინაურების დახვეწილი სისტემის შექმნა; თანამშრომელთა გრძელვადიან დაქირავებაზე გადასვლა; მომუშავეთა წარმოებრივი სწავლების სრულყოფა; გუნდური მუშაობის ფართოდ დანერგვა; შრომით კოლექტივში ორგანიზაციული ერთიანობისა და მდგრადი წარმოებრივი გარემოს შექმნა და ა. შ. 

გამოყენებული ლიტერატურა

1. პაიჭაძე ნ., ადამიანური რესურსების მართვის იაპონური გამოცდილება, წიგნში_ პაიჭაძე ნ., ადამიანური რესურსების მართვა, თბ., 2019.

2. პაიჭაძე ნ., პერსონალის მართვის იაპონური გამოცდილება, წიგნში_პაიჭაძე ნ., პერსონალის მართვა, 2003.

3. პაიჭაძე ნ., ადამიანური რესურსების მართვის მსოფლიო პრაქტიკა და ქართული სინამდვილე, ჟურნ. „ეკონომიკა და ბიზნესი“, #2, 2018.

4. Масаки Имаи_Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. Переод с английского. М.,2004.

5.Веснин Р. Управление персоналом., 2009.